当前，我国生态文明建设正在迈向新阶段，污染攻坚战需要真正技术装备的有力支持。“十四五”期间，拥有强大技术创新能力和创新管理能力，对于成为环保行业旗舰企业必不可少。随着ICT、大数据、物联网等高科技行业的飞速发展，其研发和创新管理经验正在逐步扩散、渗透到传统行业，环境产业成为互联网+和大数据技术应用的重要目标场景。认识和把握优秀科技行业企业和环保产业同行在科技创新管理方面的优秀实践和成功经验，对于打造领先环境产业集团具有重要启发意义。
近年来，我国高新技术行业发展迅速，尤其是华为在竞争激烈的ICT行业中保持强劲增长，其科技创新实力是在不断摸索和磨难中增长起来的，研发管理经验经受住了残酷市场竞争的检验，取得了众所瞩目的成就。学习以华为为首的科技驱动型企业的创新发展经验，把握企业战略抉择背后的驱动因素和底层逻辑，分析其从无到有、从弱到强发展企业技术创新管理(MTI)能力建设的思路和做法，借鉴执行中的核心策略和实施要点，将对破解环保企业技术创新管理体系建设难题、打造技术创新驱动型环境产业集团具有重要启发意义。
战略定位与策略选择
确立技术创新和研发管理的战略地位，始终坚持技术立身的战略取向。华为作为成立三十余年的ICT企业，技术研发始终是企业战略定位和资源调配的核心，而不是或有选项。从创业初期小型程控交换机产品的研发，到5G时代世界领先的各类无线通信产品。面对ICT行业极为惨烈的竞争，华为紧跟时代步伐，用一流的理念、一流的管理指导构建起一流的研发体系，以持续的技术创新和产品研发，创造出一个个商业奇迹，拥有难以匹敌的技术能力和行业掌控力，成为真正的世界一流企业。华为将技术创新放在战略核心地位，是对行业规律的认识，更是主动的战略选择和长期坚持的资源投入主要方向。反观多数环境产业集团，技术创新在企业战略和资源调配中处于较为次要的地位，技术创新对于企业可持续经营和形成行业掌控力的重要意义很容易被忽视或低估;没有战略上的重视，技术创新和研发管理无法融入一般管理之中，技术创新得不到相应资源支持，也就无法形成技术持续驱动发展的能力。
坚持市场导向，注重创新商业价值。华为从以客户为中心的价值观出发，认为真正的创业创新，客户价值观是评价标准，必须让技术创新服务于社会，向客户提供高价值服务。创业创新必须以提升企业核心竞争力为中心。不懂技术就买，不要盲目追求自主，而要充分借鉴已有成果。华为当时是与那些盲目谈自主技术创新，不懂客户需求和市场规律，不会借鉴的纯技术公司比，用贝尔实验室作为反面教材，深刻揭示了企业创新必须面向市场的实质。这样的核心策略，对于多数大型环保企业，有两个层面的启示，一是在科技创新活动组织实施过程中，要充分利用好外部资源，能够加以高效整合;二是，特别注意这是以拥有自身技术基础和优势为前提的，核心技术是无法从市场简单买到的。
实施原则和执行要点
建立专业化研发和科技管理队伍。华为的超越源于持续的、多产品创新能力。其研发历史表明，研发灵魂在管理，没有先进管理就没有先进研发。华为适时汇集分散在各部门的各路研发人才，整合全公司研发资源，优化研发部管理，形成规模化、集中化的研发“正规军”，筹组多个研究所实体，已演进成集团军研发作战、矩阵式研发管理的先进组织，建立起了专业化科技管理组织体系，形成了以中研部和中试部为核心，各业务部、研发中心为支撑的总体架构。技术管理难度不亚于产品开发。华为以“MBA+技术人才”混编队伍推动研发制度、流程和细节，强化研发项目管理，提升研发管理水平。形成产品人才(研发-生产-销售等)流动机制，使各部门都有既懂技术又懂管理的复合型干部，避免人才短板。建立起较为全面的绩效考核制度，评价制度准备极为认真，实施极为周密，形成了干部能上能下、工资能升能降的任职资格体系，建立先进管理流程，扎实执行。大型环境产业集团，如果没有专业研发人员机构，缺乏专业化科技管理队伍，就无法持续进行研发组织和技术创新活动，其技术创新和管理难以系统化、平台化，进行综合环境服务所必须的技术资源整合所依赖的组织基础就不牢靠。
循序渐进，逐步迭代。企业技术创新管理体系的建设是通过一个个产品、服务和解决方案的打造，一项项标准的编制、专利的掌握而逐步建立起来的。华为创业初期，其技术能力也是从小处做起，从零突破，坚持“力出一孔”的压强原则，集中公司资源和力量，对主要板块的重点产品研发进行重点突破。先是老老实实学习市场领先者，精益求精，把一项技术做精吃透，实现产业化，再逐步扩展成从程控交换机到无线产品等各大系列，形成持续的产品和技术创新成果。研发过程中遇到挫折时，不怕失败，保持斗志，不放弃技术创新，吸取教训，持续研发。华为高度重视技术上的拿来主义，提出技术研发中自我创新部分不能超过30%，要充分整合世界各地的研发机构、技术资源和优秀人才。立足于对客户长期承诺，持续开展对外技术合作，并逐步加强技术合作方评估管控，构筑起稳步增长的新技术外部来源，推动自身实现可持续增长。大型环境产业集团，构建自身生态环境技术体系难以一蹴而就，需要围绕主业板块和主要环节先行突破，逐步掌握重点领域关键环节的核心技术，才能形成对于技术资源整合平台的掌控力。同时，还需要形成高效整合企业外部技术资源的能力，基于自身战略需要及时识别并实施技术并购。
谋定而后动,重视技术规划。企业科技创新需要提高研发的预见性，控制资源投入等各种风险。通过行业技术趋势、市场需求、竞争态势等战略形势的分析判断，制定技术发展规划，是非常重要的技术管理手段。华为重视总体技术设计和总体规划，有中研部的总体办负责所有产品的技术规划，参加新产品的立项规划和评审，推动技术平台规划设计和实施;总体办到各业务部总体组一条线的垂直管理，熟悉掌握各业务部面临的技术研发问题。华为在研发管理实践中，引进市场管理(MM)规划方法，使其技术发展与市场需求在规划层面实现衔接。大型环境产业集团，如果缺乏技术研发规划能力，没有核心技术追踪的常设机构，不做技术平台规划研究，没有专职的技术规划人员，那么，面对当前快速扩大的生态环境治理市场，就难以借力技术创新，容易由于缺乏技术实力的因素掣肘自身发展。_ueditor_page_break_tag_
聚焦核心技术。在竞争激烈的ICT行业，不掌握核心技术，就无法成为行业顶级玩家。华为紧密围绕客户需求，从产业链最基础的环节做起，通过研制芯片、开发操作系统等核心技术，增强了对产业链掌控力，大大提高对用户需求变化的响应速度和稳定供应能力。华为技术积累过程表明，面对缺少核心技术的问题，关键是要看准改进之处勇于进取，勇于攻关;不断将核心技术转换成产品平台，基于产品平台组织新品开发，让产品质量、进度和成本得到很好地控制和保证，降低风险。对大型环境产业集团而言，如前所述，啃环保硬骨头的核心技术和装备是满足客户需求的硬功夫，也是其综合性环境治理解决方案的差异化竞争力重要来源;核心技术受制于人，将极大降低其为客户提供高水平环境服务的能力。因此，致力于创建“世界一流”企业的综合性环境服务集团，需要在主业板块相关产业链的基础和关键环节掌握核心技术和装备，并不断丰富、扩展，形成对所打造平台的带动力和掌控力。
参考文献
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