对于北控水务来说，战略就是“一个目标、一个声音”。北控水务的战略一直在迭代，一直在适时调整。北控水务集团副总裁王助贫重点透露了公司最新的战略目标。
从2016年的生态战略到2018年的双平台战略，2019年，北控水务战略再次升级。
8月23日，CEO特训班十期班问道北控水务，北控水务集团高管和相关事业部负责人接待了特训班十期学员。交流会上，北控水务集团战略发展中心胡芬芬阐述了北控水务资本运作经验，北控水务集团采购管理中心副总经理魏寿廷介绍了采购管理、优选供应商相关情况。其中，北控水务集团副总裁王助贫重点透露了公司最新的战略目标。
王助贫
谈到战略，很多人可能认为是一成不变的。然而，世界上唯一不变的是变化。有效的战略不是一个长期的行动计划，而是随着环境的变化而不断进化的中心观念。在不同时期，要根据内外部环境变化，对战略进行实时体检、及时审视、重新定义、不断迭代。
对于北控水务来说，战略就是“一个目标、一个声音”。北控水务的战略一直在迭代，一直在适时调整。每年举行两场“务虚会”，一场在年中，一场在年底。“虽然称为‘务虚会’，但谈论的都是实事，讨论战略要不要调整，公司接下来该怎么做。”王助贫提到。
“要么就第一，要么就放弃。”北控水务执行董事、行政总裁周敏曾说过。北控水务一旦确定战略之后，就保持强大的战略定力，开始“稳、准、狠”地落地执行。
作为新型现代国企的典型代表，北控水务兼具三重身份：有着国企的品牌、外企的上市融资优势以及民企的灵活进取方式。北控水务以其“独特”的三重身份，一路高歌猛进，快速实现了做强、做优、做大的目标，连续多年稳居“中国水业十大影响力企业”前列，连续4年上榜《财富》中国500强。
2008年~2018年，北控水务实现净利润年复合增长率61.6%，总资产年复合增长率38.63%，营业收入年复合增长率53.44%，水量规模年复合增长率37.45%。2019年上半年，北控水务业绩依然稳健，实现主营业务收入128.3亿港币，同比幅增长28%。
战略演化及其背后的逻辑
针对不同的时代背景，北控水务的战略一直在与时俱进，不断演化，适时调整。战略演化背后的逻辑，引起了在场特训班学员的好奇和关注。
2008年：明确战略方向
2008年的龙庆峡会议明确了北控水务的战略方向，确定了以市场化为导向的现代企业法人治理结构。这个战略定位为北控水务的发展奠定了非常重要的基石，给了北控水务充分的信任和充分的授权：实行董事会授权下的经营管理层的经营决策权，以及投资权(主业内5亿元的投资额度自主决定)、人事权。
2008-2013年：资本驱动规模战略
回顾当时的时代背景，北控水务有着国有品牌、香港资本的运作、北控集团充分的授权、优秀的团队和公司激励机制，而且竞争也没那么激烈。王助贫介绍，在这个阶段，北控水务的发展定位是为客户提供综合解决方案，主要业务是打通水务完整产业链，实现上下水一体化。以资本驱动为主，围绕“资本”进行“买买买”。
2014-2016年：资本&技术
2014年，北控水务提出“371战略”，“3”指业务系统、资本运营、资源聚合;“7”指7大业务;“1”指1个关键，有着专业的团队建设和组织保障，致力于做领先的专业化的环境综合服务商。
2015年，北控水务提出“2+3+3”两主多专的相关多元化战略。
2016年，伴随百亿级PPP项目的涌入，大数据、智慧水务的火热以及大央企的进入，北控水务不再“苍蝇蚊子一起吃”，开始关注大项目，从“打战争”转变为“打战役”，从只关注项目转变为关注城市，开启跨界大协同(业务跨界、技术跨界、人才跨界、资金跨界)。这时，北控水务提出了生态战略，“内向生态型企业转型，外建生态系统”。
2017年至今：轻资产模式下的双平台战略
2017年至今，伴随万亿规模的PPP市场，项目体量越来越大，PPP项目后期运营、水厂运营、工业第三方运营等越来越受到重视。北控水务提出轻资产模式，通过生态体系，整合多元能力，构建资管平台和运管平台，两大平台相互支撑。通过投资取得资产，通过金融手段实现轻资产化。
北控水务通过生态战略、人才战略、创新战略来具体支撑双平台战略(资产管理平台+运营管理平台)，两个平台互为促进，互为支撑，“找足够的钱，做专业的事”，以此实现轻资产运营，达到基业长青，建设美丽中国的目的。
“从重到轻，避重就轻”，当前很多企业的发展模式都在往“轻资产”上转变，到底什么是轻资产模式?王助贫介绍，轻资产模式是指市场成熟的企业只进行少量资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于服务或者产品研发、销售与品牌推广的业务模式。不是所有的企业都能满足轻资产模式的转型。要实现需要有三个前提条件：被认可的行业地位、卓越的企业运营能力、与之相适合的金融手段。
资产管理平台打造上，北控水务分为三个阶段来具体实施，第一阶段打通融资渠道;第二阶段实行产融结合，用融资租赁、金融咨询方式补充资产管理平台能力;第三阶段打造包括资产管理、股权投资、固定收益、融资租赁、银行等在内的领先的专业化投资机构。
运营管理平台打造上，技术、运营、品牌是三大核心要素，技术要为运营服务，运营要为品牌服务。构建超大体量公用事业(水务)资产的运营管理平台，打造全球第一的公用事业(水务)资产运营服务品牌。_ueditor_page_break_tag_
清晰可见，大规模和卓越运营是轻资产模式的两大抓手，北控水务通过做大规模建立品牌知名度，通过卓越运营提升品牌含金量，以此来强化轻资产核心能力。
回看这些年的战略演化逻辑，根据形势变化，北控水务一直围绕“资本、人才、技术、数据”四大要素不断进行调整。“北控水务的组织结构随着新的形势每年都在变化，这其实正是其快速发展的原因所在。”王助贫提到。
下一步的万亿目标
今后要做什么?想做什么?说起接下来的方向，王助贫首先谈起了时代背景，分析了当下北控水务在行业内面临的机遇与挑战。
首先，重资产投资带来的资金压力越来越大。投资项目动辄十个亿，这导致公司的负债率越来越高，投资空间缩小，想继续保持高的复合增长率，资本金从何而来?
其次，行业竞争环境更加激烈。施工类央企在加强自身运营能力建设，地方平台在向产业化转型，民营企业在引入国资，北控水务竞争优势不再那么突出。大量施工类央企进入环保行业，对环保企业形成了巨大的冲击。
第三，环保督察持续加码。2019年起，3年完成全覆盖的第二轮中央生态环保例行督察。督察方法不断创新，加大卫星遥感、红外识别、无人机、大数据等技术应用。大小企业全覆盖，民企央企一视同仁。
王助贫认为，目前来看环保行业是没有天花板的行业。细观国内的环保市场，据北控水务内部统计，2019-2029年，国内环保市场有20万亿。具体到细分领域，市政污水1.4万亿，农村(水环境+污水)1.2万亿......市场空间不容小觑。“集中度很低的水务环保行业进入整合期，未来龙头企业和创新型中小企业在细分领域会有发展优势。”
机遇与挑战并存，如何在保持规模增长的情况下持续发展，是北控水务当前面临的深刻问题。对内外部形势分析研究后，北控水务提出了下一步的宏伟蓝图：一百个国家，一千个城镇，一万个项目，十万名员工，一亿吨处理规模，十亿服务人口，百亿利润，千亿市值，万亿资产。
八大“秘钥”解锁未来之门
针对提出的万亿战略目标，北控水务的战略落地举措是什么?王助贫分析了八大“秘钥”，这八大“秘钥”打开了北控水务通向未来的时光大门。
投资模式上，明确轻资产投资及高效操作指引。在北控水务2019年中期业绩会上，周敏提到，现在整体市场资金面趋紧，水务市场进入并购的窗口期，目前公司有100亿现金可以用来收购合并。公司执行总裁李力表示，未来并购方向主要有两个，一是行业内一些有规模的水务公司，另一个是分散在各地的小型水务公司。
融资模式上，北控水务采取投融结合，创新金融手段，促进轻资产落地;
运营品牌上，北控水务探索智慧运营管理。推行“星级水厂”建设、智慧化建设和运营队伍能力提升，全面提升运营能力。加快智慧水务建设，打造“智慧大脑”，通过创新智慧水务的运营管理模式引领行业发展。还专门成立了数字化研究院，输送员工去日本学习管理经验;
技术赋能上，为产品画像，将水产分为标准水厂和标杆水厂，以提升最终产品质量为目标，引领技术服务路径(包括标准化、创新等举措)。据了解，北控水务正在加快研发自主知识产权的传感器，预计2019年年底前将生产出样机，届时水务行业传感器的成本有望大幅下降，将缓解“传感器的成本很高，智慧水务数据源不足”的问题。北控水务集团还通过举办“互联网+”水务环境创新创业大赛的形式，集合环境行业最有活力和创造力的创新资源。
建设效能上，提升建设能力，确保建设质量。2019年是北控水务的“品质质量年”，建设质量要从及格提升到优良。
采购升级上，促进采购标准化建设，提升采购能力。北控水务去年6月份建立了采购联盟，整合供应链资源，对供应商进行分级管理，目前该项活动还在试行阶段;
人才战略上，匹配轻资产的人力战略构建与实施，激发组织活力，完善与轻资产战略相适应的绩效体系。王助贫谈到，北控水务以前一直在关注上层人才，比如干部年轻化，引进跨行业人才。如今，北控水务在围绕资产运营，提升人力资源战略。着重针对一线运营人员，进行素质培养，打造新型的运营团队。
机制匹配上，实行全面标准化和信息化体系建设，进行标准界定、数据共享、系统打通、制度规范。支持全面创新的管理机制，实行全面风险控制体系(事前防范和事后控制结合)。
从大走向伟大，实现水务环境命运共同体更高品质、更高效率、更大规模的发展，是北控水务未来的发展方向。
十年只做一件事，一心专注做环保。北控水务决心做环境产业的“百年老店”。
