“当前很多地方水务企业在不断谋求更多的发展空间和机遇，也就必然面临‘攻守道’的思考与选择。”在2020(第五届)供水高峰论坛上，E20环境平台执行合伙人、E20研究院执行院长、湖南大学兼职教授薛涛就“地方水务企业发展路径解析与展望”进行了深入的分享与思考。
薛涛
供水行业里一直流传一句话，叫“天下水司是一家”。因为供水的地域垄断性很强，所以行业里各家做各家的事，企业之间没有太多的竞争，总体来说比较稳定。然而，随着外部环境的不确定性增加，人民需求的变化，地方政府责任加大(相关阅读→傅涛：百年变局下的供水企业战略选择)，给地方水务企业提出了更高的要求，那么地方水务企业应该如何应对新的变革和挑战，解决从管理到考核、从业务到融资、从公众到政府等多方面的诉求?因此，本次主题报告试图从地方水务企业的发展路径开始剖析，观察它和其他主体的竞合态势，探索其未来发展的趋势和策略。
地方水务企业发展路径解析
据不完全统计，2020年至今，全国各地已成立近10家水务集团，涉及山西省、河南省、福建省、杭州市、宁波市、东莞市等，出现新一轮地方水务平台亮相的“小高峰”。对于近期多家地方水务企业“扎堆”成立的现象，我们尝试从三个维度进行梳理：一是辐射范围，区县级、市级或者省级;二是成立途径，是通过整合重组还是新成立;三是公司级别，是集团层面的还是子公司层面的。图中呈现了部分案例，例如宁波市水务环境集团是在原宁波市供排水集团和宁波原水集团的基础上合并改组设立的;万家寨水务控股集团由山西省黄河万家寨水务集团和山西水务投资集团合并重组;杭州市水环境发展有限公司则是杭州水务集团下新成立的专注于水环境投资建设和运营服务的主体。
这一热点现象之下，不禁思考，地方水务企业纷纷成立是否有规律可循?其实，在2017年PPP进入规范期后，无论是省级地方政府还是市级地方政府，都越来越重视平台的重要性，并且要把简单的投融资平台转向专业的运营平台，掌握更稳定的现金流和收益，为地方政府腾挪出更好的融资空间，加快解决地方水务治理需求。供水，当然也包括污水，这类稳定的现金流业务和运营性资产将在平台的组建中间发挥重要的作用。因此，近期地方水务平台“扎堆”成立的现象与过去十多年平台发展演化的整体趋势相吻合。另外，右侧的图显示，以36个重点城市为例，市级水务集团的注册资本大多分布在10—50亿之间。
关于地方水务企业的成长发展路径，可以归纳为三类：一是专注供水主业型，比如合肥供水集团和北京市自来水集团，都拥有地方政府良好的资金支持和政策支持;二是主动延伸为地方环保集团型，这也是大部分地方水务企业所选择的路径，先从供水延展到污水，有的可能会从污水厂延伸到排水管网，再往后扩张到水环境综合治理业务，甚至有的进入固废领域，通常是以垃圾焚烧厂为切入点;三是市政公用型，也就是和燃气、供暖等公用事业板块组合在一起。当然，还有另一个维度，也就是实现了地域上的突破，从城市到农村，构建起水务固废环境治理城乡一体化的局面;有的甚至走出属地到外省进行发展，在拥有更多机会的同时也需要面对更大的风险。这些路径都给地方水务企业提供了多元化的参考。
具体来看，我们以30多家供水联盟成员和联盟观察员作为样本(其中有30%的上市公司)，观察地方水务企业的业务扩张情况。2020年，有超过70%的供水企业进入了污水处理领域，说明供排水一体化依然是水务改革的方向。有1/4的供水企业涉及原水业务，后面我们会谈到原水更多是由省级平台来承担。还有少量的企业扩张到污泥处置、水环境综合治理。近几年，固废业务也是地方水务集团比较乐于探索的领域，他们更倾向于像垃圾焚烧这样的固废末端治理，而对于环卫业务比较谨慎。因此，地方水务企业在市政环保公用领域呈现出的业务扩张趋势十分明显，在未来，这个比例还会逐渐提高。
当然，地方水务企业在发展的过程中还有另一种情况，就是资本和业务的重组或整合是有一些凌乱的，看不到可持续的、稳健的增长模式，反而出现了一种“拉抽屉”的状态。一方面，确实地方水务企业的命运不完全掌握在自己手里，受到政策摇摆、外部环境等多方面因素的影响;另一方面，作为企业的掌舵者和管理者，如何发挥自身团队的力量，抓住环境治理需求的契机，完成市里和省里提出的要求，踩准节拍赢得更多的发展空间，值得大家思考。
为了进一步推进生态文明建设，满足人民对美好生活的向往，水务行业依然拥有海量的需求。薛涛认为，根据国家现有的政策、规划、标准来看，要解决目前已知的问题，水务行业至少还有20万亿左右的市场空间，也是地方水务平台做大做强的机会。这个投资量是十分惊人的，比如在供排水管网上，既有新建的，也有存量维护的需求，既有为满足提质增效而提出的具体方案，也有雨水处理、海绵建设的任务等等，因此管网部分至少有15万亿左右的需求空间。那么，资金从何而来，首先花在哪儿，谁来花，怎么花，花的效果如何等等，都需要整个行业一起去探索。(相关阅读→薛涛：断面水质和进水浓度双重压力下的“十四五”之机会与风险)_ueditor_page_break_tag_
另外，我们常说地方水务国企要思考“两条腿走路”，一边谋求业务发展，积极布局延伸水务环保领域;另一边因为国有企业的性质决定了需要加快推进国企改革，做强做优做大国有资本，实现国有资产保值增值。所以这“两条腿”既包括来自市场的挑战，也包括住建、水务、发改、国资委等主管部门提出的要求，这些都给地方水务国企的管理和发展都带来了更艰巨的任务和使命。比如，今年国资普遍提出两个新要求：第一、增加科研投入的比例;第二、将利润的增加作为考核目标。以前总体来说是考核规模增长，现在变为考核利润增长，我们很多水务集团也受到这个影响的直接冲击。
针对国企改革的政策走向和思路，2013年十八届三中全会提出，国有资产的管理体制由“管资产”转向“管资本”，组建一批国有资本投资公司，国有资本运营公司。到2015年《关于深化国有企业改革的指导意见》(中发[2015]22号文)，进一步明确国资监管体制由“国资委——国企”两层体制转变为“国资委——国有资本投资公司/国有资本运营公司——国企”三层体制。这也呼应了开头不少水务集团成立的现象，他们之中有一些其实是资本投资公司或资本运营公司的职能，对我们水务企业来说，可能会面临层级的变化。到2019年，十九届四中全会强调，发展混合所有制经济，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本。今年大家十分关注的《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》也即将出台，可以预见，地方水务国企战略性重组和专业化整合将更加频繁，混改重心将由“混”向“改”转变。未来国企改革还可能提出新的要求。那么，作为国资的管理者来看，不仅要注重提升自己的战略可持续能力、完成上市指标，还需要考虑国资委的考核指标，尤其现在正处于“十四五”规划期，这些方面都会对未来地方水务国企的战略布局产生明显的影响。
仍以36个重点城市为样本来看，市级水务集团的实控人有88%属于市国资委。观察股权结构的最终受益人发现，接近四分之三的地方水务集团是100%由市国资委或市政府控股。大部分地方水务集团属于实控人下属的二级公司，按照前面提及的国企改革趋势，未来二级和三级的比例可能会进一步提高。
众所周知，对接资本市场是资产增值最有效的途径之一，上市对地方水务企业发展有很大的好处，无论是增加了新的融资渠道、改善财务状况，还是促进业务发展、实现多方共赢。最近这一两年，也有新的地方水务企业成功上市，比如台州水务成功敲开港交所的大门，长沙水业、诸暨水务在2019年完成借壳。在E20圈层中，还有不少优秀的水务企业正在冲击上市的过程当中，比如已经到审核阶段的江苏中法水务、海天水务、顺控发展，还有处在筹备过程当中的贵阳水务、佛山水务环保、江苏长江水务等。我们相信未来会有更多的地方水务企业加入上市公司的阵营。
根据E20供水研究中心统计，对于上市途径的选择，有69%的地方水务企业选择了IPO，还有31%通过借壳的方式上市。从图中不难发现，随着上市企业数量的增加，这些已上市的地方水务企业的净资产总量，每十年就翻10倍。平均到每家企业的净资产，二十年间也翻了5倍。这些都是伴随城镇化和水务环境治理需求的升级，给行业带来的“大蛋糕”。未来，这一趋势仍会继续延续，当然它会在不同的领域和区域中出现。
市级水务平台与其他主体的竞合态势
城市的供排水大多属于市级职权范围，接下来就以我们自身为原点，观察市级水务平台与其他主体的竞合态势和发展方向。
第一类是以三峡或中节能为代表的央级平台，因为长江大保护的任务他们这两年十分活跃，与水务企业的合作通常是以签署框架协议为始，然后发展成为更深入的项目合作和股权合作。近期，三峡集团或长江生态环保集团投资入股了多家长江经济带上的地方水务企业，例如兴蓉环境、武汉控股、洪城水业等;旨在打造“资本+区域性地方平台”，破解发展瓶颈，增强投资运营管理能力，打造区域大保护载体。(相关阅读→长江环保集团彭丹霖：三峡集团共抓长江大保护工作实践)
第二类是当前十分火热的省级环保平台。据公开资料，绝大多数省级环保类集团由省水利厅或省环保厅发起，分别占50%和37%。值得注意的是，通常发起方能很好地代表这类环保平台的本源和优势所在，而国资委或财政厅作为实控人往往是后期安排，未必是业务类型的本源。区别于市级平台，省级平台在业务范围、职责等方面有明显的差异。省级水务环保类集团更多在于承担省域环保治理和推进省域环保产业发展的艰巨任务，通过更强的协调能力发挥“补短板”的作用，如农村供水、村镇污水治理、原水供给等。(相关阅读→24家省级“环保类”集团横空出世，偶然or必然?)
第三类是全国性的重资产环境集团(E20的研究体系中称为A方阵)，与地方水务企业(B方阵)也有很多的交集。
市级水务平台与其他各类主体之间既有竞争、也有合作。例如刚刚提到的，央级平台参股市级水务平台从而形成资本纽带，实现资源整合。市级平台与省级平台之间也有股权合作，例如贵州水投水务集团和贵阳水务集团合资成立了贵州同创水务有限公司，业务涉及水利、水源工程、城乡供水、污水处理、水生态项目的投资、建设和经营管理等。还有很多的水务环境企业与跨界者合作，如东莞市水务集团、泉州水务集团分别与华为签署战略合作协议，强势推动水务数字化转型，践行智慧水务发展;阿里云与瀚蓝环境的合作，将ET工业大脑引入环保行业，打造生态环境服务业与云计算的跨界融合。当然还有与技术型企业之间，从过去单一的项目合作深化为子公司层面的股权合作。以及受整个水务环保行业的发展进程影响，过去直接与A方阵企业在母公司层面合资合股的热闹场面也逐渐转化具体的项目合作。这些现象都值得我们细细品味。_ueditor_page_break_tag_
地方水务企业发展趋势展望
我们曾经在2018年年底发布过一个环境企业的“几不可能之三角”(相关阅读→四维集约，合纵连横—固废产业年度盘点)，选取了长期锁定、快速扩张以及安全杠杆作为构建它的三个要素，也是企业战略规划分析的工具箱之一。长期锁定是指衡量企业所参与的投资运营类项目的商业模式在运营收入方面可预期和刚性的程度，也可以理解为企业在某类商业模式中是否有足够避免(或尽量降低)这两种风险的能力;安全杠杆就是与融资、负债相关的“安全线”。通常情况下，大部分企业在这三者之间只能同时做到两者，鲜有企业可以同时顾及三者。对于供水企业来说，我们选择了长期锁定和安全杠杆，相对而言，扩张的速度也就没有那么快。
当前很多地方水务企业在不断谋求发展机会，也就必然面临“攻守道”的思考和选择。我们通过两大维度对地方水务企业未来的发展趋势进行剖析：确定性和不确定性，在本地还是走出去。首先第一类，在本地且具有确定性的方面，以主业为基础，地方水务企业必须提供更深入、更优质的公共服务;而且因为我们原本具备良好的地方政府信任优势，在巩固的基础上更有可能进行业务拓展延伸。第二类，除了这些确定性的因素以外，在本地还有不确定性的挑战，比如一些地方企业在获取自来水或者污水资产时没有法律的授权，属于专营给予的方式，如果企业准备上市还需补充这类手续，这需要大家共同来完善相关的政策法规依据;再比如，如果涉足了属地新业务，企业相应的能力是否匹配?另外，关于国企改革的方向，究竟混改到什么程度?对企业战略的执行有什么样的影响?
再来看右侧，对于想要走出去的企业，首先要思考的是打磨出一技之长，具备真正的核心竞争力;如果说混改、收并购是必经之路，那么我们能否驾驭股权合作后的制度?主辅关系如何确定?当民营资本进入国有体系以后，他们原来的文化与我们不同，他们原来的动力是否会消磨?两方的利益是否能够取得最大的公约数?所以“买不是问题，买完了能不能用好才是问题”，这部分对国资来说是很大的挑战。此外，如果想要在充分竞争的外地市场当中拿到一个骄人的业绩，必然需要一个很好的载体，载体是一个公司的治理结构，不论是在资本上，还是在授权上，如果没有这样一个组织架构的成功搭建，很难落实我们的战略。最难的一点，我们以供水业务为基，在公益和商业上如何实现平衡?相信这些难题都会随着大家的探索逐一解开。
