“在我之前有七任厂长，其实他们水平都比我高，可为什么我把企业救活了呢？就是因为我多懂一个道理——把机制搞活。如果有了机制，做企业不需要神仙；如果没有机制，神仙也做不好企业。”在“国资大讲坛”第22期活动上，宋志平就四十多年的国企改革实践作了经验分享。
7月27日下午，由国务院国资委新闻中心指导，上海国有资本运营研究院、中国金融信息中心、上海石油天然气交易中心主办，中国企业改革与发展研究会联合主办，申威资产评估有限公司特约支持，宁波银行上海分行全程战略支持的上海国资院十周年庆暨国资大讲坛特别专场·第二十二期在中国金融信息中心成功举办。
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、原中国建材集团董事长宋志平受邀视频连线，分享“国企改革的逻辑”。他表示，今年中央全面深化改革委员会第十四次会议通过了国企改革三年行动方案，这意味着国企改革三年行动方案即将实施。2020年是国企改革三年行动的第一年，国企改革又到了一个关键的历史时刻。围绕“国企为什么要改革、国企改革改什么和国企改革怎么改”三大方面，宋志平结合自身四十多年的国企改革实践进行了深入而详尽的阐述。
宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、世界水泥协会主席。他曾担任中国建材集团、中国医药集团董事长，荣获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“《财富》CEO终生成就奖”等多项殊荣。
我国著名的企业家、企业改革家和企业思想家，深耕企业40年，始终奋战在企业改革的最前沿，创造了大量鲜活的企业管理和改革经验。在同时出任中国建材集团和国药集团董事长期间，带领两家企业双双跻身世界500强。在推动国企改革、提高上市公司质量等方面做出了巨大努力。宋志平在清华、北大等多所大学的商学院任教，先后出版《问道改革》《改革心路》《经营方略》《企业迷思》等十几部著作，他的远见卓识得到企业界广泛认可和尊重。
以下为演讲实录（有删减）：
今天非常高兴与大家交流。我的情况大多数人都知道，大学毕业，我就来到了央企，在北京新型建筑材料总厂工作，从技术员做到厂长。之后我在中国建材集团做了18年的一把手，其中5年兼任国药集团董事长，所以大家总说我是“双料董事长”。
我在国企工作了40年，也改革了40年。我是改革的实践者，也是见证者，今天和大家聊的都是我的个人体会，分三方面和大家进行交流。
1
国企为什么要改革
直到今天，大家对国企改革仍然持不同看法：有人认为国企的竞争力来自于垄断，而没有看到这些年国企改革带来的变化；体制内则有人认为国企有传统的优势，因此不用改革。这两种观点都是很偏颇的。国企这40多年来能有今天的发展，恰恰是因为我们进行了改革。
第一，国企改革是为了适应市场需要，国企改革的方向就是市场化。众所周知，国企是计划经济的产物，但是发展到社会主义市场经济后，如果国企仍然按照计划经济的那一套思路去做，就无法和其他企业进行竞争。所以我国当时出现不少国企倒闭、员工被迫下岗的现象。我当时在北京新型建筑材料总厂，周围是密集的国有企业聚居区，而那些国企几乎都倒闭了。所以国企改革是被迫的、倒逼的。有人说我是改革的痴迷者，我说我一点都不痴迷，改革是痛苦的选择，改革不像田园诗歌那么浪漫，改革实际上是被逼出来的，舒舒服服的人不会改革，所以我们改革一开始就是为了适应市场经济、适应市场化。
第二，国企改革是为了适应国有资本的战略布局。中国是社会主义国家，我们强调国有经济占主导地位。怎么主导？也就是国企要有进有退。在关系到国家安全、关系到国民经济命脉、关系到重大关键领域创新的这些方面，国企要进行发展。计划经济中，大大小小都是国企。现在我们不需要这样，抓大放小，让中小企业市场化运作。
现在国有企业基本是两大类，一类为公益保障类，一类为商业类。公益保障类的如地方政府的公交、水务等，央企中的通讯、电网等；商业类中我们主要是要做一些大型的、重要的行业，商业类国企的一个重要职责就是保值增值，为国家创造高额的回报。国资委成立时有两百家央企，这些年减少了一半，不到一百家。这是今天国企进行的战略调整。
第三，竞争中性。竞争中性是国际惯例。这是澳洲人先提出来的，其实全世界都有国有控股/参股的企业，但国有企业要和其他所有制公平竞争，因此就提出竞争中性的要求，同时提出对股权的限制。这些年，我国商业类国企经历了大规模的上市改造，一直是向着竞争中性这方面发展的。虽然今天很多的国企仍然是百分之百的国资，但真正的经营实体大部分是上市公司，80%的央企资产都在上市公司中。
第四，改革是为了提高国企的竞争力。从外部环境来看，竞争是越来越激烈的。国企如果不改革，缺乏有活力的内部机制，就很难有竞争力，也很难留住人才。而从内部来看，一家企业不仅要照顾到所有者，也必须照顾到经营者、骨干和员工。所以国企需要内部激励改革，一方面解决效率问题，为股东创造更大收益，实现保值增值；另一方面也使干部员工能够有更多的收入，激励干劲。
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国企改革改什么
十八大以来，国企改革进入新阶段，尤其是十八届三中全会后制定国企改革总纲领、推进“1+N”方案，现在又提出了三年行动方案，我们对“国企要改什么”更清晰了。
国企改革关注三件事：体制、制度、机制。从目前来看，体制和制度都有了比较好的安排，但在机制上还需要进一步发力。
（一）体制改革
5月18日，国务院《关于新时代加快完善社会主义市场经济体制的意见》对混合所有制提出了一些新的意见，提出将探索有别于国有独资、全资公司的治理机制和监管制度，对国有资本不再绝对控股的混合所有制企业探索实施更加灵活高效的监管制度。实际上这也是我一直主张的。我认为十八届三中全会明确混合所有制作为我国基本经济制度的重要实现形式，是给了混合所有制一张“出生证”，但是并没有特别的政策支撑，这是不够的。我提出不光要有“出生证”，还要有“身份证”，也就是政策的支持，使混合所有制企业与独资、全资国有企业有区别。
（二）制度改革
制度改革也是国企改革的一项重要工作。过去国有企业是行政管理下的国有企业，1994年开始进行“百户试点”，并提出了16字方针：“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。纯粹的国有企业很难做到政企分开、权责明确等基本治理要求，只有在股份制中才能真正做到，国企改革的方向正是股份制。
党的十八大后，国有企业党建工作会议上把加强党建作为国企的一项重要工作，把国企和党建嵌入现代企业制度，要求同时落实好两个“一以贯之”：坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。这是我们中国特色的社会主义现代企业制度，把这两个同时抓好。
党的领导组织作用主要是什么？主要是把方向、管大局、保落实，但也不能事无巨细——主要是带好队伍，管思想工作；同时要尊重董事会的重大决策，发挥经营层经营管理作用。现在我们的制度总体上运行得不错，但还要进一步探索关于党在国有企业中的领导作用及具体做法。
（三）机制改革
机制改革是推开国有企业改革的最后一扇门。2014年我在上海搞调研时下了一个定义：企业的机制就是企业的效益和经营者、骨干、员工利益之间的正相关关系。这里我举几个例子：
01
北新建材
1993-2002年，我当了十年的北新建材厂长。一开始，厂里连工资都发不出，大家对企业都很冷漠，几千员工嗷嗷待哺。后来怎么办？最重要的还是用机制调动了员工的热情。当时，北新石膏板厂经过大修后让我为热烟炉点火。当把熊熊火把投入炉中后，我转身对大家说了一句话：“我最想点燃的是员工心中的火。” 之后我们在厂里挂了两个气球，上面写“工资年年涨，房子年年分”，大家的热情一下就被点燃了。北新建材就这样快速崛起了，从一个发不出工资的企业变成了年收入一百多亿元、年利润二十多亿元的上市公司。在我之前有七任厂长，其实他们水平都比我高，可为什么我把企业救活了呢？就是因为我多懂一个道理——把机制搞活。如果有了机制，做企业不需要神仙；如果没有机制，神仙也做不好企业。
02
华为
我们总说华为这家公司好，我认为好在两点：一是华为有企业家精神，也就是任正非这位企业家的个人魅力；二是华为有一套财散人聚的机制，任正非认为“把钱分好”就能挣更多钱。华为是全员持股，所以职工都很有积极性。前年我去见任正非，他当时说华为所有者和员工分配是1比3，我知道现在的华为实际上到了1比5，也就是说有了利润之后，所有者分1份，经营骨干、技术骨干、员工要分5份。研究华为的成长历程可以发现，其发展得益于机制的不断调整。
03
山东万华
有人说华为是一家民营企业，这里再举一个山东万华（万华化学集团股份有限公司）的例子。2018年6月，习近平总书记在视察山东万华时提及改革的重要性：谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。万华1979年建厂的时候是一个小企业，现在能够生产各种高端的化学产品。前年利润达到164亿元，去年因为MDI价格下降利润降到110亿元，但这也是相当了不起的。
从一家地方小国企成长为现在的跨国公司，万华的改革主要有两方面：一是员工持股，成立员工持股公司，员工在持股公司中持股，使得激励效益最大化；二是科技分红，科技创造了效益，公司拿出效益的15%奖励相关技术人员，而且一分就是5年。正因为这样，万华的创新一路领先。
早在清代就有分红机制。晋商在年底分配利润时，东家、账房先生和掌柜、伙计们各一份，这种分红机制催生了众多优秀晋商，如大家熟知的票号。归根结底，企业需要有一个好机制。尤其到了现在，企业资本形态发生了重大变化，人力资本变成企业最重要的资本，必须在机制上进行更大的改革。
04
绿地集团
要改革机制，最重要的是要有开明的“东家”。我记得在2014年跟上海绿地的张玉良董事长有过深谈，这些年也一直关注着上海绿地的发展，一直在全国各地将其作为改革样板介绍绿地改革的经验。我曾问张玉良董事长：改革到底什么最重要？对方答，改革还是要有一个开明的政府，上海政府与国资委非常开明。当时上海国资委三家企业加在一起是绿地的大股东，由张玉良作为员工持股公司代表出任董事长，行使决策权。这是非常开明的。近日，绿地又发表了公告，开启新一轮深度的混改。上海国资委将再次转让部分股份，将绿地的股权结构、管理机制进一步市场化。做出这些实践很了不起，但这确实是我们在充分竞争领域中国企改革的一个方向，混合所有制改革的核心还是要改。
不论是华为、万华还是绿地，这些改革案例都值得我们思考研究。回顾上一轮大规模的国企倒闭，就是因为缺乏机制的作用，留下了惨痛的教训。随着市场经济的发展与高科技时代的到来，国企改革必须向前迈进，否则有可能会退回从前。
3
国企改革怎么改
（一）央企市营为改革探新路
我1993年进入北新建材，1994年就开始施行改革，也就是上市改造；2002年，我进入中国建材，上任时法院冻结了公司所有财产。在这样的困境之下，我们提出并实施了“央企市营”新模式，也就是说在社会主义市场经济下，作为央企应该市场化经营。
关于“央企”，首先要明确四个属性，包括坚持党组织的领导作用，带头执行党和国家的方针政策，主动承担经济责任、政治责任和社会责任，创造良好的经济效益，为国有资本保值增值，为全民积累财富。
关于市场化经营，我列了几个要点：
第一点是股权多元化，进行产权制度改革。大量的企业实践表明，单一国有企业和家族企业都不利于发展，最好的方式是多元化的股份制。
第二点是规范的公司制和法人治理结构。
第三点是职业经理人制度。完善的董事会制度只完成了所谓公司委托代理中的一半，没有形成闭环。只有在董事会的基础上，加上职业经理人制度，才能构成完整的委托代理。这也就是我们经常讲的“两分开”，所有权和经营权分开，决策权和执行权分开。
第四点是内部的市场化机制。我在十八年前提出，要按市场化机制进行改革，这其实就是我们今天所说的竞争中性原则。按市场化机制开展运营，和民营企业、外资企业同台竞争，不吃国家的偏饭，不要特殊政策。
（二）混合所有制改革中重要的是引入市场机制
中国建材也好，国药也好，都是混改的产物。
先说说中国建材的例子
中国建材做大水泥就是靠了两点：一是靠资本的混合，通过上市，与民营企业混合，以少量资本控制大量社会资本进行发展；二是与市场资源的混合，也就是用联合重组的方法做水泥和大宗建材产品。当时浙江有100多家水泥公司，价格战打得乌烟瘴气，水泥价格从每吨400块降到了每吨180块，全行业亏损。我把浙江四家较大规模的水泥企业的老总请到杭州西湖边汪庄的一家茶室谈了一整天，都谈通了，和他们进行了重组，这是我最早做的混合所有制改革。当时，我给大家端出了三盘牛肉，第一盘给公平的价格；第二盘给民营企业留有30%的股份，现在拿100%的股份都亏损，而持30%的股份却能赚钱；第三盘希望这些做了一辈子企业的民营企业家，留下做职业经理人，他们非常高兴。我就在江浙沪一带组织了一百多家企业、整合了1.5亿吨水泥。因为利益一致，所以大家愿意合作。如今，中国建材有5.3亿吨水泥的产能，占全球市场的10%，中国市场的20%。
在发展混合所有制的过程中，中国建材是有章法的。
章法一：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。央企在团队、人才、海外能力、规模上具有优势，民企具有企业家精神；央企掌握着大方向，规范化运作，民企企业家进出于市场，在市场中顽强拼搏。两者结合起来就有了竞争力。
章法二：要混得适度，混得规范，混出效果。
章法三：遵循“规范运作、互利共赢、相互尊重、长期合作”的16字混合方针。混合所有制改革不是一个权宜之计，需要长期合作，要想清楚了再去做，如果想不清楚就不要混合。
实行混合所有制后，中国建材一是实现了快速发展，去年销售收入到了3900亿元；二是显著放大了国有资本的功能，其实中国建材国有资本很小，只有400亿元，但是它吸引了1300多亿元的社会资本，撬动了6千亿元的总资产；三是推动了转型升级；四是培育了一批优秀的骨干企业和善打硬仗的企业家队伍；五是开创了国有经济和民营经济共治多赢的局面，实现了包容性增长。有人认为搞混合所有制是国进民退，我认为既不是国进民退，也不是国退民进，而是国民共进。
第二个例子是国药
大家知道，2009年-2014年，我做了五年的国药董事长。国药的混合所有制与建材不同，要建立医药分销系统。当时医药销售市场比较乱，我把建材的混合所有制经验在国药迅速复制，不光整合了央企，还整合了地方分销系统，最终形成今天的国药。在这次疫情中，大家也看到了中药的作用，国药集团和我说在武汉方舱医院中供应的中药饮片都是国药供应的，我听了很高兴。
第三个例子是徐工
“徐工徐工，助您成功”，这句广告词大家可能很熟悉。最近徐工进行了很大力度的混改，改革后国有资本占34%，社会资本占34%，管理层200人持有2%，一把手持有0.3%。这样的混改非常好，引入市场机制，引入增量资金，最关键的是弘扬企业家精神。
混合所有制确实是一把金钥匙，混合所有制不是一混就灵，但是不混不灵。混改解决了四个问题：一是解决国有企业和市场经济接轨的问题；二是我们长期要解决的政企分开等一系列深度改革问题；三是解决社会资本进入到部分特定行业的途径问题，比如石油分销系统、电信系统、铁路等等，通过混合所有制使得民企公平参与竞争；四是解决国进民退、国退民进的长期纷争，实现了国民共进。
（三）从老三样到新三样
改革开放初期，我们说得比较多的三项制度——劳动、分配、人事，统称为“老三样”，主要目标是提高效率，解决“干多干少一个样，干和不干一个样”的问题。但到了现在这个财富时代、科技时代，只解决“老三样”问题还不够，还要加上“新三样”，也就是员工持股计划、管理层股票计划、科技分红或超额利润分红。
员工持股计划是指骨干持股，也就是我所说的持股性激励，这一点在科技型、创新型企业中尤为重要。
管理层股票计划比较复杂，有股票期权、限制性股票、股票增值权等多种形式。我更愿意搞股票增值权，也叫模拟股票：大家手上没有真股票，但享受股票的增值，比如给员工一百万股票，三年之后股价从5块涨到10块，这名员工可能就得到500万，分三年派现；而股票跌了则和员工没有什么关系，这样对大家来说比较安全。
第三样就是科技分红或超额利润分红，其实这是两件不同的事。万华实行的就是科技分红；而对于普通企业，实行超额利润分红，超额利润中10%分给一把手，20%分给班子成员，70%分给员工，我们称其为“127”，广大制造业企业一定要加上这个机制。
（四）改革需要弘扬企业家精神
我们做企业，总是讲三件法宝：混合所有制、机制、企业家精神。我时常想，我们国家在改革开放中取得了这么大的经济成就，两个因素很重要，一个是党和国家的开放政策，另一个是一大批的优秀企业家。在这次的抗疫过程中，我们能实现如此快的经济恢复，不就是这些企业家带领大家攻坚克难的结果吗？
国有企业到底有没有企业家，对此大家一直议论纷纷。2016年，习近平总书记在全国国有企业党建工作会上表示，要大力宣传优秀国有企业领导人员的先进事迹和突出贡献,营造尊重企业家价值、鼓励企业家创新、发挥企业家作用的浓厚社会氛围。2017年，国务院发布了《关于营造企业家健康成长环境 弘扬优秀企业家精神 更好发挥企业家作用的意见》，第一次以国家文件的形式肯定了国有企业家。
我认为企业家精神可以概括为创新、坚守、责任。第一个是创新，这是企业家最大的特点；第二个是坚守；第三个是责任，做企业要有社会责任和“先人后己，达人达己”的境界，尤其是国有企业。除了创新、坚守、责任之外，我觉得我们的企业家还有两点特别好，一方面是特别能干，坚忍不拔、百折不挠，另一方面是具有实业救国、企业报国的家国情怀。习近平总书记在企业家座谈会上说“要弘扬企业家精神，在爱国、创新、诚信、社会责任和国际视野等方面不断提升自己”，我觉得这五个方面概括得非常好。
总之，混合所有制是国企改革的突破口，如果混得好，我们的企业就有活力。不管任何企业都必须建立机制，而国企更要在机制改革上下功夫。另外还要弘扬企业家精神。无论是华为的任正非、徐工的王民，还是格力的董明珠，都是非常优秀的企业家。我们要弘扬企业家精神，让企业家发挥作用，让他们带领着企业走向成功，尤其是眼前带领我们克服重重困难。
以上这些主要是我自己改革实践的思考，不对之处请大家批评指正。谢谢大家！
