环境产业快速发展的20年，不少企业起起伏伏，有一个企业一直长盛不衰，它就是首创股份。
很多人认为首创就是一个资本公司，如果说它是资本公司，前三年它确实是资本公司。首创股份1999年成立，2000年上市，这么快上市，当时政策允许，第一年成立，第二年就上市。因为是国有企业，当时分指标的。
2001年，首创股份正式装入了高碑店（污水处理厂）项目，我们认为，2001年，首创股份正式进入了水务环保。
交学费找老师
后来有个词叫“野蛮人”，特指那种拿着钱啥也不会的人。当时的首创完全是野蛮人。但是这个野蛮人很谦虚，不耻下问，不断学习，找老师，不仅找个人老师，也找机构老师，它相中的第一个老师就是威立雅。
为什么找威立雅？威立雅是世界500强，是世界水务公司的龙头公司，营业收入最多，历史长，一百多年的历史。威立雅在国内已经在活跃，他们认为，未来，他们就是中国的威立雅。为了和威立雅靠近，成立了合资公司，首创威水，股份是50%：50%。
威立雅为什么跟首创玩呢？威立雅本质上讲，它是运营公司，而在中国呢，因为缺钱而进行改革，如果你不投项目，就不让你运营。首创恰恰有钱，上市融了一大笔钱，而威立雅不想投那么多钱在基础设施上，所以资产，干脆咱哥俩一人出一半，运营归我（威立雅）。运营费归我，资产给你（首创）一个合理的回报，只要比银行利率高，比你融资成本高，你也赚了。其实这个对首创来说是个亏本生意，但是首创愿意干，因为首创是跟着师傅的学徒，好歹还有收益呢。
通过三个典型项目，学徒出师
学徒做了三个项目，第一个项目就是非常有影响的深圳水务，自来水的项目。
首创相当于持有了，当时我们供水行业可以说是最好最有效率的一个公司，就是深圳水务，当时是我们供水领域的龙头公司，无论是人才，影响力，专业水平，都是一流的，这个公司被当做项目公司改革了。当然这个东西套了个紧箍咒给深水，以后的评论会谈到，对深水来说未必是个好事。
对威立雅来说，拿到了一个非常好的市场化项目，对首创来说，跟着师傅干了第一笔生意，这个生意占用了合资公司大部分的钱，其实大部分的钱是国开行借给它的。后来深水的收益还不够利息，这个公司一直是亏损的，对威立雅和首创来说，投资深水是个亏损项目。一直亏到现在，亏损数目已经很大了，每年首创董事会都在探讨怎么处理深水项目。
深水项目恰恰是它的成功之作。因为我做了它六年的独立董事，几乎没有一年的年会不讨论深水项目的亏损处理问题，但始终下不了决心处理，因为这个项目的影响力太大了。又搞了陕西两个项目，一个渭南，一个宝鸡。首创的学习能力非常强，仅仅做了几个项目，在晓光总、文堂总的悟性之下，摸到了一套符合首创的运作规律。
模式创新、机制突破
所以，首创不仅仅是有钱的公司，他们是非常善于学习、善于整合、善于利用资本市场优势来寻找商业机会的公司。其实这个突破，标志性的就是马鞍山项目。
马鞍山是安徽的一个地级市，离南京非常近，南京机场的边上，这个城市经济也不是很发达。因为城市化速度的加快，跟我们很多城市一样，地方政府没有钱去完成更多的水厂建设。这时首创说我能帮你。但是自来水公司的负债率很高，资产质量不高，资产数目又很大，水价也不是很高，支撑不了这个资本收入。需要一种新的结构设计，于是一种新的模式产生了：首创股份拿现金跟马鞍山公司的一部分资产，挑了一部分资产，组成了合资公司，由首创的现金控股，马鞍山公司的部分资产进行合资，那么首创并表了。这个合资公司运营着马鞍山的所有设施，接管所有人员，它实际上是一个系统服务公司，但又没有背上马鞍山系统的包袱。
第一个实践的成功只是模式的成功。首创并不知道怎么管理自来水公司，也不知道怎么管理污水处理厂。当时的首创股份把它认为是一个机制的突破。
我记得在我们论坛上，潘总做过一次报告，他认为只要改变了国有的机制，就会迸发勃勃生机。确实来讲，马鞍山公司和后来的铜陵，一批的公司，只要改变了机制，确实迸发了生机。当时的老总，任力，后来做到了首创股份的总监，不只一个领导干部从马鞍山冉冉升起，成了首创股份的核心团队，一个名不见经传的很小的地级市的公司被首创添彩生花儿了。
学习和创新能力的源头
我觉得，首创的能力，他们善于学习，不断在机制中间进行创新，这个能力源于刘晓光所主持的首创集团。
首创集团成立比首创股份早，90年代末成立的，一个烂摊子，甩给了北京市计委下海的刘晓光。就是说北京市最不好的公司都给他了，好公司好像给了北控，当时的北控集团，大部分公司在别人那。
它为什么叫创业集团呢，就是把一些碎碎的国企改革，乱七八糟的一两百个公司，全部合并到一起。首都创业集团在刘晓光手里头，短短十年，腾挪转化，整合提升，出现了好几个上市公司。而且首创集团呈现了非常强的发展势头，充分体现了晓光总的战略眼光，管控能力。我觉得这些能力也体现在了首创股份的增长之中。
很多的我们行业的商业模式的创新，有不少源自于晓光总的构架，文堂总的实施。包括我刚才说的区域性的市场开拓，也是首创首先首创的，它的名字叫首创它以创新为荣。
当时发生了长江污染事件，在长江的上下游之间自来水公司能不能联动呢？有了这种联动的预期，他们想到了能不能往上游走，能不能拿下一个省的水务集团？在一个省搞一个区域性的开发？利用首创高端的政府关系，（他们）跟湖南市政府签了一个战略合作协议。其实不光是战略协议，是落地协议，派出了一员大将，现在成为首创股份总经理的杨斌做了湖南首创的业务。
我也是湖南人，我对这个项目非常关注，我去过好多次。其实他们在夹缝中间，不断的形成了一个区域性发展模式。这个模式后来开启了很多的……后来的北控水务、中国水务投资等等，很多领跑的公司，都有了区域性模式。区域模式的开创者恰恰是首创股份。
重质量、重运营
另外，首创因为项目越做越多，很早就开始考虑运营效率。
但是他们的基因是资本基因，不是像深水北排呀这样的公司是运营基因，在运营管理上他们一直迟半拍。但他们对运营的重视，对管理项目的质量，是比较在意的。你会发现首创在我们这种严格督查的背景下，首创没有哪个污水处理厂，或者很少有污水处理厂，被环保挂牌督办。别的水务公司可能跑得快了，萝卜拔得快了不洗泥，有很多被通报的，唯独首创股份没有。它对项目的质量是比较重视的，这也是它很重要的一个特征。_ueditor_page_break_tag_
他们的运营管理，从马鞍山开始，这个项目早期，是清华大学（水业政策研究中心）跟首创合作，我是这个项目的核心参加人员。我们跟首创的合作对于运营的管控，从2006、2007年就开始。后来才开花结果。那种管控的能力，首创是在这个层面上做得最好的企业之一。好多当地企业做得好，它是没有外来的项目，它很容易管控。当你在100多个城市都有项目的时候，这种管控是体现水平的。当然这种水平最高的是威立雅、苏伊士，它们这种国际公司，不同地域不同文化，跨大洲，它也能管控得好，这种是有水平的。首创对标的就是威立雅，它在学习这个体系。
水地联动、投资并购
进步不止，创新不止，首创的创新不仅仅在区域联动上。2009年的时候，刘晓光总就提出了水地联动。那时候，我们知道，做水务公司利润在慢慢变薄了。国际金融危机以后，很多外行企业开始转行做水务环保，造成了首创不是最有钱的公司了，因为更有钱的人来了，当然后面央企来了更有钱，来了一批比它更有钱的公司，逼迫首创继续在创新的路上走。
当时我们在董事会上提到，能不能发挥首创金融、地产、基础设施三个都很牛的特点。所以晓光总提出了水地联动，能不能把水的治理跟地产价值联动起来。虽然有很多政策障碍，但现在这种模式在我们河道治理里已经在用了。但这十年以前，其实晓光总就已经在尝试了，因为他是地产行业的大佬，又是水务领域的领跑者，所以，他有这样的跨界思维。很多的企业是跟着他在学水地联动，水地联动这个词也是晓光总提的，叫水地联动模式。
之后，当我们的水务领域，捉襟见肘的时候，利润率下滑的时候，他开始考虑……我当时在董事会上多次提出来，要做水和固废的联动，后来，他们下决心在香港资本市场，买了一家排行在中位的固废公司，当时叫百玛士，后来被他们改名成首创环境。2013年以后，首创环境成了首创股份发展增长的一极。
当然后来还有国际并购，他们在新西兰、新加坡都有些公司性的并购，这种国际并购，并不带来很高的资产收益率，但是开阔了首创运营管理的视野。以国外的法规标准，公众参与，监管，其实在发达国家严于中国的，这提升了它的水平。
在2017、2018年以后，首创股份有了更高的追求，就是对科技研发，因为现在首创股份的董事长刘永政，总经理杨斌都非常重视首创股份的战略和未来的发展，尤其现在他们到了一定规模以后，有了自己的自主研发。我相信，随着产业化层次的提高，首创股份会引领一轮新的增长。
