前言
十八大以来尤其是十九大之后，深化国有企业改革，打造具有全球竞争力的世界一流企业，成为政府及国企追求的目标。因此，改革的进程愈发变得如火如荼。水是生命之源，生态之本，生产之要，水务是事关经济社会、国计民生的最基本公共服务行业之一。水务企业作为关乎老百姓吃水、用水甚至水环境处理的重要、特殊行业，更是各地政府探索改革的一大方向。
在这样的大背景下，2015年以来，从上海水务行业的集团化整合探索，到东莞涉水企业的战略性重组，再到绍兴公用集团供排水产业一体化的整合;从深圳水务适应战略目标的管控与激励体系变革，到江南水务夯实本地实力探索“走出去”的思路及配套机制，再到孝感等中小型水司人力资源机制改革的探索，各地水务企业发展、改革纷纷登场，好不热闹。
笔者在参与各地水务企业改革的咨询过程中，感受最深的一点就是大家都在思考同一个问题——水务企业究竟怎么改，改什么?改革的难点在哪里?虽然这些问题的解决要因企施策，但无论企业处于何种状态，都必须认真思考以下四个方面的问题：
一、水务企业是否真正理解了政府的关切及对企业的定位?
水务企业在改革过程中，政府首先关心的是如何让老百姓喝到、用到高质量的水，如何让老百姓免受污水和内涝带来的影响。在我国的一些地区，水源污染、管网污染、二次供水污染的现象还时有发生。一些城市一旦发生暴雨，就会造成“水漫金山”的状况，给居民的生活造成很大的不便。这些情况都是政府最关心、老百姓最上心、水务企业最敏感的问题。
显而易见，水务企业保障的功能凸显，是进一步发展的前提，而水务企业市场化的发展并不是政府当下最关心的问题，更多的是基于企业生存发展的自我谋划。
除此之外，地方政府也会考虑如何进行城市水资源的高效利用，如何最大限度的处理好城市涉水环境的治理。众所周知，我国是淡水资源相对缺乏的国家，如何高效地循环开发、综合利用水资源，最大程度降低水资源浪费，也是一大世纪难题。对地方政府来讲，根据所处流域特点，从江河湖泊的原水，到制水、供水、排水、污水处理、中水回收、黑臭水体等水环境问题治理，如果由几个水务主体分散运营、各自为政，必然会带来水资源协调管理上的难度。
所以，随着国有企业深化改革，国资布局进一步优化、国资监管体制进一步朝向“管资本”深化以及新一轮“国企整合重组”序幕的拉起，水务企业(集团)整合所承载的意义不仅仅是“企业简单的变大”而已，更重要的目标是实现水资源一体化的协同管理。我们从东莞水务集团的整合重组、绍兴公用事业集团供排水一体化的整合重组上可见一斑。
二、水务企业自身有没有设定明确的战略目标?
对于水务企业来讲，根据所处水务产业链环节的不同，提升自身专业化运营能力，夯实自身实力，应该是普遍追求的目标。以供水企业为例，绝大部分城市的供水企业是亏损或微利的，难道这些企业不想盈利吗?不想“走出去”发展吗?不想同业扩大业务类型吗?当然不是。
如前所述，长久以来，各城市的供水企业都是以“公共服务”作为自身定位，一定程度上能够起到保障城市全面供水、安全供水的目的，这也是政府最关心的。而其具有的公益属性，似乎与靠财政吃饭或政府背书银行贷款生存紧密关联。
笔者认为，水务企业本质上还是企业，具有企业的共同诉求。首先一定要确定自身追求的目标。像深圳水务集团，在特区宽松的政策条件下，很早就制定了走出去的发展方向。对于大部分水务企业来讲，如何提升专业化运营效能，达到降本增效的目的，如何通过管理服务的改善获取客户满意度的不断提升，如何最大化利用政府资源扩大业务规模、扩张业务类型，可能是他们中短时期内追求的目标。
水务企业积极思考，积极制定自身发展目标与规划，积极向政府营销，既要让政府放心，也要为企业谋长远。俗话说，不谋万世者不足谋一时，水务企业虽不必谋万世，但也不能局限在眼前，在战略目标及规划明确的基础上，水务企业需要思考如何进行体制、机制等各方面的深刻变革，以及人力资源素质能力、意识态度的提升与改变，才能有利于实现既定的战略目标及规划。
近年来，我们也惊喜地看到，已经有一些水务企业几经演变，逐步“脱胎换骨”，正迈步走向现代化运营的市场化发展之路。比如杭州水务集团制定的企业发展战略：
把握“保障生产运营和推进改革发展”两条主线，强化“深化改革、开放发展、五水共治、智慧水务”四大引擎，推动集团公司做强、做优、做大。做强即提升持续创新的能力和持续盈利的能力，做优即让市民满意、政府满意、员工满意、股东满意，做大即资产规模和业务规模要领先。最终将集团公司打造成集投资、建设、运营和资本运作于一体的“省内第一、国内一流”的水务标杆企业，实现企业走集团化、市场化、专业化、资本化的道路。
该集团同时指出：“十三五”期间，集团公司要按照“1211”的发展目标来确定，也就是营业收入要翻一番，实现120亿;利润总额翻两番，实现20亿;投资额力争突破100个亿，实现主板上市。
三、关乎水务企业决策与组织效率的体制改革能否适应公司的战略目标?
水务企业体制的改革总体包括两大方面：一是产权层面改革，二是组织体制改革。
产权层面改革，即从产权层面有效引入积极因素来提高水务企业的决策效率及能力。不论是十九大以后国资国企改革反复提出的“混合所有制”改革，还是通过上市进行的治理规范，均属于产权层面的体制改革。说到底，产权层面的改革，核心目的不应该是引资，更不应该是争权，而是在符合政府导向且可控的前提下引智、引能、健体。_ueditor_page_break_tag_
同时，多元股东的引入也会带来一系列的问题，比如如何平衡好短期利益与长期发展、保障功能与股东盈利之间的关系，需要这些企业深入思考。笔者认为，产权层面的改革绝不是“单恋”，更不能“一蹴而就”，在产权层面改革之前，需要进行缜密的战略合作者的遴选，密切沟通协商，双方需要对企业战略方向的谋划、短期与长期利益追求、各自需要作出怎样的贡献与让步等问题上达成一定的共识，形成良好的“婚前协定”，才有利于“婚后”持久的共同生活。
组织体制的改革，要基于公司整体的战略设想进行统一谋划，既要有组织体制的目标图，也要有结合实际现状的过渡版，但最终组织架构的调整方向是要满足公司战略诉求的。很多水务企业在组织体制改革时，往往重视不够，在战略诉求的分解、组织定位的明确、管控模式确立、职能部门设置及职能划分上往往思考不足，跳不出传统运营模式的限制。对大部分水务企业来讲，组织架构的改革都陷入以何种组织模式最为有效的纠结中。对多地区/异地投资运营型水司，如何进行集团化管理，管那些放那些，如何管如何放?对本地运营型水司，哪些以条线化进行管理，哪些以区块化进行管理，哪些集中化管理，哪些放权化管理?这些都是困扰水务企业变革的难点。
笔者认为，一定意义上，组织体制的改革没有绝对的对错，也不会始终不变，任何一种组织模式发挥最大效用都有其前提条件，比如：信息化、自动化水平是否支持?人员认知及素质能力是否支持?交通地理条件是否支持等等。所以，水务企业必须按照战略的要求，因地制宜、因时制宜的调整自身的组织方式，并根据条件的变化适时进行调整，才有可能为最优化效能的产出提供体制保障。没有不变的组织，只有不断进化的组织。
四、关乎水务企业运营效率的各项管理机制建设是否能够得到提升?
水务企业的管理机制是指在责任、权限、人员素质能力要求明确的基础上，建立起与责任、权限、素质能力要求相对统一的战略落地管理、风险管理、人才选拔/使用/激励/培养/储备管理、运营管理、供应链管理等一系列机制，并通过制度流程的方式固化下来，经过不断的梳理、沉淀、磨合使各项管理流程、业务流程的运作更为顺畅高效。各项管理机制的建设是一项庞大的工程，非一日之功。其中，水务企业改革初始最为关心的多是人才的激励与培养机制。笔者认为，在水务企业的深化改革过程中，对人才活力的激发、人才素质的提升，应该予以足够的重视。
如前所述，水务企业作为传统的公用事业企业，具备了很多国有企业的共性问题，诸如人员认知固化，专业技能较底，主动变革的意识不足，裙带关系严重等各种阻碍现代企业制度推行的因素。因此，人员薪酬与绩效管理变革是一项非常具有挑战性的工作。
也正因如此，很多水司已经意识到问题的所在，正在积极谋求薪酬绩效机制的变革。但对薪酬及绩效管理机制的认识上，还停留在较为简单、初级阶段。这时，如何较好地利用外部资源将会起到关键作用。在外部资源的遴选上，应该侧重在实务经验丰富及能够给出切实辅导举措的顾问单位。任何一次变革都如同火中取栗，“不变革等死，变革找死”，不无道理。但是，变革成功与否不仅取决于优秀外部思想的注入，更取决于自身主动性的激活及持之以恒的坚持。
人才激励机制的改革，一方面是根据不同类型的岗位建立合理的薪酬激励模式，与上级主管部门探讨建立业绩激励机制。在给员工匹配具有一定竞争力的基础薪酬外，也必须塑造良好的文化氛围或导向。例如：要向员工传达“薪酬的增长是大家共同干出的，而不是无缘无故的就能得到，自动加薪”的理念，只有公司/部门/个人完成了年度目标，甚至超额完成了年度目标，员工才能得到应有的分配，并且分配应该向直接创造价值的部门及个人倾斜。
第二方面，从短期来看，要让部门/员工非常清楚的知道自己的目标是什么，目标完成到何种程度可以获得何种奖励，那么绩效管理就特别重要。绩效管理不等于绩效考核，也不仅仅是为了分奖金。绩效管理对各级管理者的管理水平提出了较高要求，如何激发出员工工作的热情与积极性，如何和员工共同制定明确且合理的目标，如何促进员工绩效的达成并促进员工的主动改进，方方面面都对管理者提出了较高的要求。换句话说，一个自身各项素质能力不过关的管理者是做不好绩效管理的。
第三方面，从长期来看，绩效优秀和绩效平庸的员工如何区别对待，也要予以考虑。绩优者可以得到更多晋升、荣誉、历练、机会等等，绩劣者则必须受到一定程度的处罚。奖罚分明才能战无不胜。
在关注人才激励机制的同时，也要特别注重提升员工素质能力的培训发展机制。水务企业人员培养的关键问题是要解决参与积极性的问题。有的基层员工一说到参加培训，有的求着他也不一定去，有的就像放假一样，去了往往坐在最后一排，没有带着心思去。培训作为员工成长的福利，是公司根据员工能力素质的差距给出的针对性提升举措，培训目标一定要清楚，培训举措一定要得力。同时，要让参与培训、培训效果的好坏与员工切身利益挂钩起来，才能较好解决培训积极性缺乏的问题。
