全面布局环境产业，以主人翁的姿态和责任感，以规模化、专业化、布局一体化、参与模式多样化为原则，采取“环境+投资”的运营模式，全面寻求新的投资机会，进一步把环境产业做强做优做大。
3月18日，南京市城建集团召开2020年深化对标找差创新实干推动高质量发展大会，进一步明确目标任务，动员推进各项工作，推动高质量建设“强富美高”新南京迈出新的更大的步伐。集团领导，市纪委监委派驻纪检监察组组长，集团各部室，集团各成员企业党政相关负责人参加。会议由集团党委副书记尹小峰主持。
集团党委书记、董事长李江新提出2020年集团高质量发展路线：
今后的几年，是集团实施 “十四五”发展战略规划、朝着“城市运营领域的大型投资运营集团”宏伟目标迈进的关键时期。集团作为重点市属企业，要排除干扰，咬定“两个100亿”的奋斗目标不动摇，变压力为动力，化危为机，全力夺取疫情防控和实现经济社会发展目标“双胜利”。为实现这一目标，集团必须要抓好“三大机遇”：
“长三角一体化”
《<长江三角洲区域一体化发展规划纲要>南京实施方案》去年底已经印发，我市正处“长三角一体化”、“一带一路”建设、长江经济带上中下游协同发展等国家战略叠加期，为新时代南京发展提供了宝贵的历史机遇，也为集团的高质量发展注入了强劲的动力和活力。我们要围绕“宁镇扬一体化”、“东西南北中”协同推进、“一江两岸”、和紫东新区建设，自觉将工作放到更高格局中去谋划，支撑服务全市大局，深入对标上海、杭州行业标杆和先进典型，持续提升企业竞争力。
科技赋能智慧城市
人工智能、互联网、大数据、物联网等新兴科学技术，正加速助推智慧城市发展。一方面，互联网、大数据等科学技术的发展，有力地推动传统产业转型升级。集团在城市建设、运营方面拥有丰富的经验和大量的资源，充分利用科技赋能智慧城市的契机，可以进一步提高传统产业的发展活力。
深化国资国企改革
集团将根据国资国企发展改革的要求，进一步做好综合改革，加快混合所有制推进步伐，扩大职业经理人试点范围。积极研究与集团发展相匹配的激励考核机制，继续放大国资国企在城市治理现代化领域的优势，推动资源向优势企业集中。
集聚对标 · 新效应
要打造一流的城市投资建设运营集团，就必须要聚集合力，形成集聚效应。发挥好集团的集聚效应，一要实现优质资源向优质企业的集中和流动，让更专业的人做更专业的事情，实现拥有资产资源向用好资产资源的转变;二要用足成员企业优势，发挥好在新领域、新产业、新市场的独特价值，形成合力和战斗力;三要加大集团本部与成员企业以及成员企业之间，干部交流培养的力度，扩大选人用人覆盖面，给想干事、能干事的人以更多的机会和舞台。
服务对标 · 新提升
作风建设方面要下大力气对标：一是服务意识对标，集团本部要从重管理轻服务向管理与服务并重转变，主动为企业解决运营发展的难题，做好沟通协调，创造良好的环境;二是服务能力对标，要增强帮助企业解决问题的能力，统筹“放管服”，在确立原则的基础上，赋予企业更大自主权;三是服务评价对标，必须对标更高服务绩效提升服务，换位思考，让服务对象来评判服务效果，帮助提升服务水平。
精致对标 · 新形象
市城建集团要做强工程建设主业，以工匠精神和工笔技法对待每一个城建项目。一是前期设计反复推敲，要对工程的每一项问题，对环境的每一个影响都要考虑周到，依托专家论证会同时更大发挥主观能动性;二是实施环节仔细打磨，向细节要质量，把精细化的理念落小落细，建设精雕细琢，全力建设经得起时间和历史检验的城建精品;三是科技助推精细管理，利用好集团系统在建工地精细化管理手册，让工程建设有章可循，同时依托智慧工地监管系统，利用算法和大数据，定期发布精细管理红黑榜，实现精准考核。
改革对标 · 新亮点
要通过持续改革，确保集团始终处于全国城投行业第一方阵。一要推进集团综合改革，加快集团综合改革顶层设计，实行中长期激励、经理层任期制和契约化管理，多渠道引进社会资本，加快成员企业混改步伐;二要加快低效劣质资产处置，采取吸收合并、协议清算、破产清算等多种方式开展低效劣质及僵尸企业的清理，实现集团轻装上阵;三要提升国有资产证券化率水平，用好资本市场，稳步推进符合条件的成员企业上市，向资本市场要效益，寻求新的增长点，实现企业量级提升。
产业对标 · 新作为
集团必须把多元化业务布局、发挥产融结合优势、提高投资回报作为主攻方向。一要全面布局环境产业，以主人翁的姿态和责任感，以规模化、专业化、布局一体化、参与模式多样化为原则，采取“环境+投资”的运营模式，全面寻求新的投资机会，进一步把环境产业做强做优做大。二要深度介入智慧产业。要深度挖掘四大智慧平台数据的价值，强化应用，解决城市治理的痛点，提高城市治理能力和现代化水平，同时提升集团的投资效益。三要积极投身新城建设。集团要进一步对接江北新区、紫东新区、南部新城等新城区新区域，主动服务新城建设和发展，同时寻求集团新发展空间。
工作对标 · 新绩效
集团必须充分发挥经营业绩考核“指挥棒”作用，把考核目标的激励性和奋斗性转化为干事创业的激情，转化为推动企业发展实实在在的成效。各成员企业都要根据自身发展，梳理对标指标，复盘对标过程，评价对标结果，必要时及时调整对标指标和对标对象，不断以新绩效检验对标成果。
